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Au boulot, ou à l’occasion d’un événement entre amis, on est parfois amené à s’exprimer devant un public. Pour beaucoup d’ entre nous, cela s’apparente à un véritable chemin de croix. Et pourtant, parler devant un public est une chance, une opportunité. Cela nous permet de donner de nous une image forte, et de gagner en légitimité: quel dommage que nous le ressentions comme une torture!

« Celui qui enrichit la qualité de ses paroles n’a plus besoin d’élever la voix pour se faire entendre« , dit cet ami de la terre qu’est François Gervais. Plus besoin d’élever la voix, en effet, puisque énoncer des paroles de qualité, c’est gagner en charisme, en impact, en magnétisme.

« Celui qui enrichit la qualité de ses paroles n’a plus besoin d’élever la voix pour se faire entendre.« 

Parler avec authenticité et efficacité, cela s’apprend: quelques outils efficaces peuvent vous y aider. Et surtout: une bonne dose d’humilité, un zeste d’humour, l’apprentissage du lâcher prise.

C’est à cette aventure que nous vous convions, les 29 et 30 mars prochain, à Bruxelles.

Sous la conduite professionnelle et bienveillante de Joséphine de Renesse (comédienne) et Isabelle Philippon (journaliste), vous travaillerez activement les principaux ingrédients d’une prise de parole efficace: l’apprivoisement du stress, la posture, le regard, le contenu, la structure.

Objectifs de la formation

A l’issue de la formation, vous serez capable de

• professionnaliser vos prises de parole en public pour gagner en charisme
• maîtriser la structure d’une intervention efficace et captivante (entrée en matière, message essentiel, storytelling, conclusion)
• prendre conscience de votre corps, réceptacle de la parole
• sortir votre voix, vecteur de la parole
• trouver les bons mots, ceux qui toucheront et qui donneront sens et profondeur à votre parole
• dépasser la peur du public et développer votre agilité relationnelle
• renforcer votre souplesse face à l’inconnu et aux désaccords
• et, tout simplement, parce que c’est gai: vous vous aurez donné l’opportunité d’explorer l’oralité, la présence scénique, la maîtrise d’un texte, d’une idée, d’un rapport, d’un discours.

Impro et travail face caméra

Par l’impro, le jeu, des exercices – individuels (parce que vous le valez bien ;-)) et collectifs adaptés. Et, surtout, par la mise en action! Les exercices que nous vous proposons pour améliorer votre prise de parole en public sont progressifs, et basés sur des outils simples et efficaces.

Les jeu d’improvisation théâtrale vous permettront d’acquérir les trucs et astuces des comédiens, et de gagner en confiance en vous.

La caméra, partie prenante de l’aventure, facilite les prises de conscience: lorsque vous vous verrez à l’oeuvre, vous prendrez conscience de vos attitudes. D’abord intimidante, elle deviendra rapidement votre compagne intime, et vous apprécierez les apports et les progrès qu’elle permet.

Ces exercices se déroulent dans un climat de sécurité, de bienveillance et de confiance dans les qualités de chacun. Vous pourrez, ensuite, transférer votre nouvelle posture dans votre milieu professionnel.

Avec l’aide de professionnelles

Joséphine de Renesse est comédienne, membre de la Compagnie de théâtre Panach’Club dirigée par Eric De Staercke.

Isabelle Philippon a fait du journalisme durant vingt ans avant de se tourner vers le coaching et la formation.

Toutes deux expertes dans le domaine de l’oralité et de la présence scénique, formées pour vous accompagner pas à pas dans la maîtrise de votre outil vocal, elles vous aideront grâce à divers exercices à surmonter vos peurs, à travailler votre force de persuasion et à vous familiariser avec… vous-même.

Infos pratiques et inscriptions

La formation se déroulera les 29 et 30 mars prochain de 9 à 16h30. à l’Espace Tempo, Bruxelles espacetempo7.wixsite.com/espace-tempo (Rue du Relais, 63 à 1050 Bruxelles, entre le cimetière d’Ixelles et la Place Keym).

Prix de l’inscription: 285 euros HTVA, soit 344,85 euros TVAC (250 euros HTVA pour une inscription avant le 15 février!, soit 302,5 TVAC), payables sur le compte BE 22363048442547 (Isabelle Philippon), avec la communication « Formation Parler en public ».  Les collations prévues pendant les pauses du matin et de l’après-midi sont comprises dans le prix.

Inscription par mail à l’adresse isabelle.philippon@explicite.be, avec les détails de facturation (nom, entreprise et n° de TVA éventuels, adresse de facturation). La facture suivra.

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Explicite vous propose une formation axée sur l’Ecoute et le Questionnement, deux compétences indispensables au travail d’équipe. Elle vous permettra, à vous et/ou à vos collaborateurs d’enrichir votre/ leur posture professionnelle et votre/leur leadership. Ne tardez pas à vous inscrire, les places sont limitées!

Objectifs

• Professionnalise l’accompagnement de vos collaborateurs et de vos équipes
• Solidifier votre posture en développant votre Ecoute et en posant les bonnes Questions
• Renforcer votre souplesse face à l’inconnu et aux désaccords
• Augmenter votre leadership par une meilleure compréhension de vos propres modes de fonctionnement
• Développer votre créativité et votre ouverture par une meilleure compréhension de l’autre

« Parler est un besoin, écouter est un talent », disait Goethe. Et ce talent est celui qui distingue les vrais leaders des « petits chefs ».

Ecouter vraiment est une vraie compétence. Et cela s’apprend.

Contenu

Emportés par le poids de nos responsabilités et l’urgence des résultats, nous oublions souvent d’écouter vraiment l’autre, et nous imposons notre vision.

Pourtant, dans ce que nous dit l’autre réside souvent la réponse. La solution est là, à portée de main, qu’un questionnement subtil et puissant fera émerger.

Ecouter et questionner, cela s’apprend : quelques outils efficaces peuvent nous y aider.

La caméra est partie prenante de l’aventure : lorsqu’ils se voient à l’œuvre, les participants prennent conscience de leurs attitudes. Le feed-back des autres participants et celui des formateurs leur permettent de réaliser des progrès rapides.

Méthodologie

Par la mise en action !

Durant cet atelier, les participants améliorent leur posture professionnelle grâce à des exercices progressifs et collectifs, basés sur des outils simples et efficaces.

La caméra facilite les prises de conscience. D’abord intimidante, elle est rapidement appréciée pour ses apports et les progrès qu’elle permet.

Ces exercices se déroulent dans un climat de sécurité, de bienveillance et de confiance dans les capacités de chacun.

Les participants peuvent, ensuite, transférer leur nouvelle posture dans leur milieu professionnel.

Formateurs

Jean-Paul Minet 

Ingénieur, coach, formateur et facilitateur ; son écoute accueille et sa présence interpelle les personnes et équipes qu’il accompagne.

Isabelle Philippon 

Journaliste, media trainer, coach, formatrice et thérapeute, elle intervient dans les organisations pour libérer la parole et favoriser l’authenticité.

Dates, horaire et organisation

Les 17 et 18 mai 2018, de 9 à 17h.

Le déjeuner, constitué de sandwiches variés, sera servi sur place et est compris dans le prix, de même que les collations prévues pendant les pauses du matin et de l’après-midi.

Lieu

Le Chat à 7 Pattes
42, rue Saint-Donat
5002 Namur
A 15 minutes à pied de la gare de Namur

Inscription et prix

Par mail à l’adresse isabelle.philippon@explicite.be  avec les détails de facturation (entreprise, n° de TVA, adresse de facturation). Vous recevrez en retour une facture pour votre participation, d’un montant de 420€ HTVA, payable sur le compte

BE32 5230 8061 9102 (Triodos) de Explicite sprl pour le 7 mai 2018.

Le paiement tiendra lieu de confirmation d’inscription.

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Par Isabelle Philippon

Je dois bien l’avouer: au lancement de la « campagne » #balancetonporc, je n’étais pas fan. Pas fan du libellé, en tout cas: le mot « balancer » est tellement connoté négativement que je ne peux y souscrire.  Les « balances » auxquelles l’Histoire nous a confronté ont rarement fait oeuvre de salubrité publique. Mais soit. J’ai tenté de dépasser mon aversion pour les mots utilisés et, après m’être accordé un temps de recul, je me suis penchée avec le plus d’honnêteté intellectuelle possible sur les conséquences de l’opération. Et là, j’admets que, peut-être,  la cause des femmes a avancé d’un pas. Que les choses ne seront plus jamais comme avant. La perspective de voir leur nom apparaître sur Twitter ou d’autres réseaux sociaux freinera, on peut l’espérer, les pulsions des mâles qui confondent séduction et rapports de force.

Mais si cela s’arrêtait à cela, ce ne serait pas suffisant. On peut, il faut, espérer que les choses aillent plus loin. Que cette libération de la parole, cette catharsis collective, débouchent sur une remise en question plus globale de l’expression des relations de pouvoir, souvent sexistes, parfois perverses. Après #balancetonporc, on aurait furieusement besoin de… #lamanipnonmerci…

Anne la « couillue »

Anne (32 ans) ne trouve pas facilement les mots pour décrire le harcèlement sournois, apparemment « bon enfant » qu’elle subit depuis trois ans de la part de son supérieur hiérarchique. Informaticienne, elle évolue dans un univers professionnel peuplé majoritairement d’hommes. André, son responsable, n’a de cesse de lui rappeler sa « singularité ». En réunion, l’autre jour, il a publiquement lâché, « A présent la parole est à Anne, notre collaboratrice qui, même si ça ne se voit pas, est la plus couillue d’entre nous ». Quand un membre de l’équipe arrive en retard le matin, André peste contre ces-embouteillages-qui-coûtent-un-fric-fou-aux-entreprises et annonce qu’il va inscrire le télétravail sur la liste des demandes à faire à la direction du groupe. Quand c’est Anne qui a un contretemps, il éructe contre « ces nanas qui ont des merdeux (sic) qu’elles doivent conduire à gauche et à droite ou dont elles doivent s’occuper quand ils tombent malades ». Et quand Anne demande à pouvoir bénéficier de ce fameux télétravail encensé par André, il lui demande bien fort, et en rigolant, si elle allaite toujours…

Quand une femme arrive en retard, le chef peste contre  » ces nanas qui font des merdeux dont elles doivent s’occuper alors qu’on les attend au boulot ».

Ghislaine (54 ans) a décidé de ne plus se soumettre à la « dictature de la teinte capillaire ». Autrement dit, elle assume ses cheveux gris. « Après quelques semaines où j’ai bien vu que mon boss me regardait bizarrement, il m’a fait venir dans son bureau. Ecoute Ghislaine, m’a-t-il dit, cela m’ennuie beaucoup de te dire ça, mais je dois le faire. Depuis quelque temps, tu es négligée. Tu comprends, dans un secteur commercial, cela n’est pas possible. En tant que femme, tu dois prendre soin de toi. Comment les clients vont-ils faire confiance en nos produits (NDLR : des produits cosmétiques bio) si tu te présentes devant eux avec tes cheveux gris et ta petite mine ?

Ninane, Judith et Pascale : des souffrances tellement banales

Ninane (41 ans), est tombée en burn-out six mois après l’arrivée d’un fringant quadra à la tête du département des ressources humaines d’un grand bureau de conseil bruxellois pour lequel elle travaille depuis quinze ans. Ses débuts avaient pourtant l’air prometteur. Ce « leader à l’esprit brillant » a débarqué un beau matin, tout beau, tout frais, tout nouveau. De toute évidence, on n’allait pas regretter son prédécesseur, récemment parti à la retraite, qui avait perdu le feu sacré depuis une paire d’années. « Lors du premier entretien d’évaluation, il m’a mise à l’épreuve, mais j’étais emballée, se remémore Ninane, ambitieuse et désireuse de progresser dans sa boîte. » Mais la lune de miel fut de courte durée : « Très vite, il a arrêté de me dire bonjour le matin. Ensuite, il a cessé de me donner les infos dont j’avais besoin pour faire mon boulot ; je n’avais plus de feuille de route, plus d’objectifs, plus rien. Quand j’allais lui demander qu’il me dise ce que je devais faire, il me reprochait, parfois en criant, mon manque d’autonomie. Un jour, il m’a sorti : « Tu penses que les responsabilités, c’est bon pour toi, avec tes enfants dont tu dois t’occuper, tout ça ? » Ninane a tout essayé : elle a relativisé, elle a feint l’indifférence, elle a tenté l’humour, la demande humble, l’assertivité, tout. Et puis, un matin, elle n’a pas pu sortir du lit. Incapable même de prendre le téléphone pour prévenir le bureau de son absence. Le vide, le trou noir, l’abysse. Cela fait trois mois que ça dure. La seule idée de réapparaître sur son lieu de travail la paralyse.

Pascale (26 ans), a dû subir un chef qui l’observait sans cesse et surgissait derrière elle, mettant son nez à 10 centimètres de son écran, histoire de s’assurer qu’elle n’était pas « en train de papoter en mode privé avec des copines », « parce que les femmes, c’est bien connu, sont de terribles bavardes ». Le tout sur le ton de la bonne blague. « J’ai pris un jour mon courage à deux mains : je lui ai demandé un entretien dans son bureau et je lui ai expliqué que ses intrusions me mettaient mal à l’aise. Il m’a répondu : ‘‘Mais enfin, Pascale, un peu d’humour, que diable ! Pourquoi prenez-vous mes bêtises pour des propos qui vous sont personnellement destinés ?!’’ Et je me suis sentie encore plus idiote, bête, humiliée. »

Mais enfin, Pascale, un peu d’humour, que diable!

Irène (35 ans), journaliste dans une revue dont l’objet éditorial porte sur la lutte en faveur de  l’égalité (!), s’est entendu dire, pendant une réunion de rédaction, que son article était toujours mauvais, et ce malgré le fait qu’ « au moins trois personnes lui étaient passées dessus, hihi »…

Il ne faut pas s’appeler Hannibal Lechter pour être psychopathe. Les milieux de travail en comptent de plus discrets, et en plus grand nombre.

Manipulation…

J’ai été personnellement témoin de certaines de ces situations. Pour les autres, j’en ai recueillis les témoignages dans mon cabinet privé, ainsi que sur le lieu de mes coachings en entreprise. Ils ne sont pas rares : les coachs et les thérapeutes en entendent à la pelle. Bien sûr, le harcèlement au boulot ne touche pas que les femmes : beaucoup d’hommes en font également les frais. Mais la libération actuelle de la parole, qui permet de mesurer toute l’ampleur du harcèlement sexuel dont les femmes sont victimes, ne doit pas cacher l’arbre qui cache la forêt. Les femmes ne sont pas seulement victimes d’agressions sexuelles dans le cadre de leur boulot. Elles pâtissent aussi de mots déplacés, de paroles vulgaires, de harcèlement au quotidien, de tentatives d’intimidation, de machisme ordinaire, d’un déficit de reconnaissance, de salaires inférieurs à leurs collègues masculins.

Les chefaillons tyranniques et harceleurs ont toujours existé. Mais il semble bien qu’au cours de la dernière décennie, le mal se soit banalisé. En cause, notamment, la profonde mutation du monde et de la nature du travail. Le chef manipulateur sévit « partout où le pouvoir, le statut social et l’argent sont des enjeux », analyse Manfred Kets De Vries, professeur à la Haute école de management Insead, pourtant peu suspecte d’empathie démesurée à l’égard des salarié(e)s. Le seductive operationnal bully – ou « le tyran séducteur » – se caractérise, dit-il, par une « absence d’empathie, de sentiment de culpabilité et de remords ». Mais, et c’est pourquoi ils forment une espèce en pleine expansion, ce sont également de beaux parleurs, qui s’adaptent remarquablement au discours des recruteurs, et « ils font preuve de capacités d’adaptation hors du commun ». Egocentriques et dépourvus d’état d’âme, ils abordent leur carrière comme un alpiniste l’Anapurna : en bandant toutes leurs forces pour atteindre le sommet. Mais aussi en accumulant les coups bas. Les femmes ne sont évidemment pas leurs seules victimes, mais comme ils aiment tester leurs capacités de séduction avant de frapper, leurs penchants sadiques se révèlent de préférence envers leurs collaboratrices, surtout si celles-ci sont dévouées et soucieuses de bien faire. A noter également, car c’est important : certains chefs sont des cheffes. Et ces dernières ne sont pas nécessairement plus humaines et moins narcissiques que leurs homologues masculins. Certaines de leurs victimes s’empresseront d’ailleurs d’ajouter « Au contraire ! » Mais cela, ça fera l’objet d’un autre article…

… ou psychopathie ?

Robert Hare, expert canadien en psychopathologie, estime que les psychopathes (oui, vous avez bien lu !) seraient quatre fois plus représentés à des postes de direction que dans la population en général. Certaines sociétés de formation et de coaching concourent d’ailleurs à formater des personnalités à problèmes : les chefs d’un grand quotidien bruxellois n’ont-ils pas récemment été conviés à participer à deux jours d’une formation en management baptisée « L’art de la guerre » ?

Les psychopathes seraient quatre fois plus représentés à des postes de direction que dans la population en général.

Les méthodes de management à la hussarde s’accommodent bien de la psyché dérangée de certains chefs. Services en sous-effectif chronique, objectifs irréalistes, pressions en provenance d’une direction parfois établie à l’étranger et déconnectée du terrain : tout concourt à faire émerger de petits chefs maltraitants.

Jusqu’au jour où, eux-mêmes pris en étau entre des supérieurs toujours plus exigeants et des collaborateurs démotivés, ces petits chefs craquent à leur tour et sont poussés vers la sortie. Un élastique tendu à l’extrême vous revient inéluctablement en pleine figure.

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Par Isabelle Philippon

Les chefs d’entreprise forment une espèce en pleine mutation. Oui, je vous jure. C’est le cas, du moins, de quelque 4 % d’entre eux, les visionnaires. Ceux-là vont faire des petits, engendrer 15 % de « chevaliers » qui, eux, vont agir en conséquence, pour faire concrètement changer les choses. Ces derniers feront bouger une multitude de gens. C’est toujours comme cela que le monde change : par le fait de quelques-uns, plus courageux ou simplement plus clairvoyants.

Et le monde de l’entreprise change, c’est certain. Comme le monde tout court. Ce monde dont les crises – sociétale, politique, financière, économique, environnementale – ont révélé qu’il courait à sa perte, gouverné qu’il était par une armée d’aveugles, et menacé par une armada de fous.

Les dirigeants en quête de sens

 Ces chefs d’entreprise « chevaliers » ou en voie de le devenir, nous en rencontrons régulièrement, chez Explicite. Ceux-là ne veulent pas de coachings de « performance », qui ne font que renforcer le système existant, un paradigme dépassé. Ils réclament un coaching de « sens ». Qui réconcilie l’être et l’avoir, l’être et le faire. Car, qui trouve-t-on, dans les entreprises ? Des hommes et des femmes, pères et mères de famille, passionnés ou désireux de l’être, plus ou moins heureux, avides d’aimer et d’être aimés.

Quand ils se lâchent, les patrons se plaignent de ce que les profits de leur entreprise ne bénéficient ni au monde, ni à leur moral.

Des gens comme tout le monde, en somme. Mais qui, le plus souvent, sont contraints de mettre sous le boisseau leurs besoins fondamentaux. Contraints ? Oui, par un système en perdition, qui soutient que l’unique but de l’entreprise est le profit. Alors, souvent, quand vient le soir, ou le moment de se délasser au club en golf – on ne se refait pas – avec quelques amis, ils se lâchent. Ils se plaignent de ce que le profit de leur entreprise ne bénéficie pas au monde. De ce que leur créativité font du bien aux chiffres trimestriels, mais pas à leur moral.

Marc-Aurèle : un guide inspirant

En les entendant, j’ai eu envie de leur faire découvrir Marc-Aurèle, cet empereur romain (121-180) et philosophe stoïcien qui parvenait si bien à exercer le pouvoir tout en restant aligné sur ses valeurs et en oeuvrant pour que les interactions entre les différentes parties prenantes du système se passent de manière harmonieuse. « Chacun vaut ce que valent les objectifs de son effort », se plaisait-il à répéter. Et ces chefs d’entreprise, ils ont aimé découvrir Marc-Aurèle. Ils ont aimé chercher l’action juste, même si cette démarche demande une grande discipline et une infinie rigueur.

L’empereur et philosophe romain Marc-Aurèle : « Chacun vaut ce que valent les objectifs de son effort. »

La philosophie dans l’entreprise

Ce dont ont besoin les chefs d’entreprise et les managers, aujourd’hui, c’est moins d’une gestion efficace de l' »avoir » et de l' »organisation » que de sens. Il est temps d’introduire la philosophie dans l’entreprise, d’encourager une démarche qui interroge les manières de faire et de penser du monde du business. La démarche philosophique révèle les compétences des hommes et des systèmes, elle soumet l’objectif de l’entreprise à la question, elle le met en relation avec la marche du monde, elle met de la réflexion dans l’action, elle relie le décideur à ce qui l’entoure – son personnel, ses clients, les consommateurs, les citoyens. Elle le relie aussi – surtout – à ses émotions. Emotions ? Elles ont été longtemps bannies du monde de l’entreprise, considérées comme un parasite dans l’art de produire de la richesse. Leur bannissement a produit des dirigeants et des managers coupés d’eux-mêmes et du monde. Il a produit des générations d’entrepreneurs en exil intérieur.

Le monde, déchiré entre les incroyables richesses de la planète et l’effroyable injustice sociale, a plus que jamais besoin de décideurs en accord avec leurs valeurs profondes. Il a de plus en plus besoin de la philosophie, pour retrouver du sens. Le monde de l’entreprise ne peut plus être une jungle, ni les entrepreneurs, des requins.

Vive Marc-Aurèle !

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A l’instar du cocher (les mots « coach » et « cocher » ont les mêmes racines) qui exhorte ses chevaux à aller plus vite, le coach en entreprise est souvent perçu comme celui qui va booster les performances des salariés, en particulier des managers, afin de les rendre conformes aux attentes de l’entreprise. Le coaching en entreprise ne serait rien d’autre, alors, qu’une violence qui ne dit pas son nom : une violence prétendument exercée au bénéfice du coaché, de son mieux-être qui – comme c’est merveilleux – rencontrerait les aspirations aux « résultats » de l’entreprise ou de l’association.

Le coaching en entreprise : pour asservir …

C’est ce que ses détracteurs lui reprochent: le coaching en entreprise est souvent utilisé comme un « airbag affectif » pour des individus de plus en plus sous pression et vulnérables (1). L’intervention du coach en entreprise permettrait de faire coïncider les aspirations personnelles des individus, leur besoin de se sentir mieux dans leur peau au travail, d’être davantage reconnus et valorisés, avec les exigences productivistes des entreprises. Le coaching effacerait alors la frontière entre les aspirations personnelles et les intérêts de l’entreprise ». Il asservirait davantage encore le travailleur, tout en lui donnant l’illusion de s’épanouir.
A Explicite, dans notre pratique d’executive coach, nous avons, effectivement, été confrontés à ce genre de situation. Zoom sur quelques demandes de commanditaires, c’est-à-dire les Ressources Humaines de diverses entreprises, ou la direction elle-même.

1/ « Cela fait un moment que les résultats de ce manager ne progresse plus : vous pourriez le coacher pour stimuler sa motivation et sa combattivité ? »
2/ « Nous ne savons plus que faire de cette employée. Elle sabote systématiquement les décisions de la direction, elle met un mauvais esprit. Nous avons décidé de lui proposer un coaching comme dernière tentative. Si cela ne marche pas, nous serons obligés de la licencier. »
3/ « Je n’en peux plus de la pression inhérente à ce poste de direction. J’ai peur de craquer. Pourriez-vous me redonner l’énergie suffisante pour tenir le coup ? M’aider à gérer mieux mon temps et mon stress ? »

Ces exemples sont tirés de la réalité. Le coach qui tenterait de satisfaire ces demandes « telles quelles » accepterait de s’inscrire dans un processus d’adaptation aux exigences de l’organisation. Pire : il favoriserait, chez le coach en entreprise, l’intériorisation du pouvoir organisationnel.

… ou libérer ?

Voici encore des situations vécues, par les coachés eux-mêmes, cette fois:

1/ « Vous m’avez aidé à prendre conscience que je n’étais plus en phase avec les valeurs de mon entreprise. C’est là où le bât blesse. Il faut que je me mette en quête d’un autre travail. »
2/ « J’ai réalisé à quel point mes principes un peu rigides m’empêchaient d’éprouver de l’empathie pour mon chef et, en règle plus générale, pour quiconque ne partage pas ma vision du monde. Je voyais le monde en noir et blanc, aujourd’hui je distingue les nuances. Cela a des répercussions sur ma vie professionnelle – je m’y sens mieux, plus ouvert, moins sur la défensive -, et aussi sur ma vie privée. »
3/ « Vous avez réveillé ma capacité au lâcher prise, vous m’avez fait prendre conscience de mes besoins et permis de retrouver les mots justes pour les exprimer. Vous ne m’avez pas appris à « gérer mon temps », mais à le prendre. Vous ne m’avez pas appris à « gérer mon stress », mais à le déposer, à solliciter de l’aide, à déléguer. »

Nous ne sommes pas dupes : le coaching participe bien d’un processus de régulation sociale.

Là où la demande apparaît comme asservissante, le résultat semble au contraire émancipateur. Dans la première situation, la personne coachée a décidé de se mettre en quête d’un travail qui lui correspond davantage. Plusieurs mois après la fin de ce travail, il nous est revenu qu’Antoine, ainsi que nous l’appellerons, est toujours dans son entreprise. Mais il se dit apaisé depuis qu’il a pris sa décision. Hier, il craignait les entretiens d’évaluation. Aujourd’hui, il les attend avec sérénité. « Au pire, dit-il, je suis viré. Cela me permettra de chercher à l’aise un autre job, en ayant un peu d’argent devant moi. »

Dans le deuxième cas, on peut certes parler d’une meilleure « adaptation » du sujet avec le monde qui l’entoure. Ce coaching aura donc abouti, c’est vrai, à une sorte de normalisation. Mais cette normalisation n’est, à notre avis, rien d’autre qu’une conséquence du mieux-être de la personne. Majda (prénom d’emprunt), comme elle le dit elle-même, a « changé de branche ». Ce changement de position lui a permis de rejoindre son chef et, plus largement, « l’autre » en général, sur sa branche à lui, et d’appréhender ainsi le monde vu depuis cette situation-là. Majda a accepté que l’autre ne soit pas elle, ne pense pas comme elle, ne vive pas comme elle, n’ait pas les mêmes aspirations qu’elle, et que cela n’en fait pas pour autant un ennemi. Au bout de ce cheminement personnel, elle a acquis, dit-elle, une « fabuleuse liberté ».

Dans la troisième situation, c’est le directeur de l’entreprise (en l’occurrence ici, une association du secteur non-marchand), qui nous avait demandé de l’aider à répondre de façon plus performante à ce qu’il croyait être les exigences de sa fonction. Ses prises de conscience l’ont amené à lâcher prise, à baisser les exigences qu’il s’imposait à lui-même.

Le coaching éthique

Chez Explicite, nous ne sommes pas dupes : le coaching participe bien d’un processus de régulation sociale. Nous ne prétendons pas transformer nos coachés en révolutionnaires, ni les amener à rompre avec les « chaînes » de leur statut de travailleur, à rompre avec leur entreprise, avec la société capitaliste, avec le pouvoir pyramidal. Parfois, ils rompront, changeront de boulot, voire de vie. Mais ce n’est pas le but en soi du coaching. Le but premier du coaching est bien de « réguler ». Mais nous sommes persuadés que ce processus de régulation peut s’opérer sous la forme d’une harmonisation, d’une médiation, plutôt que d’un contrôle ou d’un asservissement (2).

Tant mieux si les chemins d’évolution inventés par les travailleurs rencontrent leurs besoins personnels.

En tant que coachs en entreprise, nous savons que les jeux de pouvoir font partie intégrante des organisations. A ce titre, le coaching peut être positif. C’est le contexte général de l’entreprise, la conception du pouvoir qui y domine et l’intention de la pratique du coaching qui détermineront les outils mis en oeuvre et le sens du coaching. Cela suppose, évidemment, que le coach soit bien conscient des enjeux et des paradoxes inhérents à la situation de coach en entreprise. L’économiste Christian Arnsperger prône une « éthique post-capitaliste », qui ferait passer les entreprises de l’incitation par la réussite matérielle et économique à des « institutions centrées sur l’humanisation existentielle ». « Il s’agit, ajoute-t-il, d’engendrer un désir éthique et une capacité à l’acceptation critique d’une réalité économique au sein de laquelle l’être aura à se créer une voie de libération » (3).

De la même manière, la démarche du coaching peut créer, au sein même des organisations, un espace d’analyse critique des mécanismes, demandes et exigences imposées aux employées et aux cadres, pour leur permettre d’inventer les chemins d’évolution qui rencontreront leurs besoins personnels.

1. Gori R. & Le Coz P., Le coaching : main basse sur le marché de la souffrance psychique, in Cliniques méditéranéennes, n°75, 2007.
2. Ce qui précède est largement inspiré du travail de fin de formation présenté par Jean-Paul Minet pour l’obtention du Certificat universitaire en Executive Master en Business Coaching, UCL-ICHEC 2009-2010, téléchargeable ici.
3. Arnsperger C., Ethique de l’existence post-capitaliste, Paris, Ed. du Cerf,

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Par Isabelle Philippon

Valentin (18,5 ans) est arrivé dans mon cabinet l’année passée, à la fin du mois de juillet. En 1ère année de Droit, il avait échoué à la plupart de ses examens oraux. Pourtant, Valentin est un élève plutôt brillant. Pas excessivement brillant non plus: il n’a pas le parcours de ces jeunes tellement doués qu’ils réussissent leurs humanités sans étudier, ou presque, et qui se retrouvent le bec dans l’eau à l’univ, sans méthode de travail et incapables, croient-ils, de se concentrer. Bref, Valentin affichait une scolarité sans embûche, en tout cas jusque-là.

Que lui était-il donc arrivé, durant la session de juin?

Parler en public lorsque celui-ci est jugé « hostile », ça paralyse

« Dès que j’entrais dans le bureau du prof, je le savais: le stress montait, me prenait à la gorge, me paralysait. C’était fichu. » Pourtant, ce n’était pas la première fois que Valentin passait des examens oraux : en humanités, du moins la dernière année, il en avait passés, et avec succès. Qu’est-ce qui était donc à l’oeuvre ici, qui l’empêchait de rassembler ses pensées, de trouver ses mots, et de les formuler de manière intelligible? Qu’est-ce qui l’empêchait de parler en public (un prof, c’est un public) à l’univ, alors qu’il s’en sortait à l’école?

La différence entre l’école et l’université réside évidemment dans la masse d’informations qu’il faut assimiler. Mais pas seulement. A l’école, les professeurs connaissent leurs élèves, et réciproquement. Ils s’aiment ou ne s’aiment pas, qu’importe : la plupart des élèves confrontés à un professeur jugé « vache » ou « antipathique » auront appris, en cours d’année, à dépasser leur timidité/leurs blocages/leur opposition vis-à-vis du prof en question, et à élaborer des stratégies pour répondre, finalement, à ses attentes. Ils arrivent ainsi à lui « servir » ce qu’il attend, à restituer ce qui signera leur réussite.

A l’univ,  « usine à former », ce lien entre le professeur et l’élève n’existe pas, ou il est fort ténu. L’anonymat remplace l’affect. Du coup, quand l’élève entre dans le bureau où il passe son examen, il découvre la « personne » de l’examinateur. Certes, en bon étudiant, il l’aura déjà vu et entendu à de multiples reprises, ce prof, puisqu’il était assidu aux cours. Mais il ne connaît pas ce prof. Il n’a aucun lien affectif avec lui. Pas de langage commun, pas d’histoire relationnelle commune. Une page blanche, ou presque.

J’étais comme pétrifié : plus rien n’arrivait à mon cerveau

C’est cela qui paralysait Valentin. Le prof posait-il sa question avec une neutralité que Valentin associait à de la froideur? Angoisse. Haussait-il un sourcil alors que Valentin amorçait sa réponse, marque évidente, pour Valentin du moins, de son désaccord? Angoisse. Le prof regardait-il ailleurs que vers Valentin, marque évidente, pour Valentin du moins, de son désintérêt total? Angoisse. Le prof posait-il beaucoup de sous-questions, preuve évidente, pour Valentin du moins, de ce que l’élève était incomplet? Angoisse. Le prof esquissait-il un geste d’impatience alors que Valentin réfléchissait à la meilleure réponse possible, preuve manifeste, pour Valentin du moins, de l’incompétence de l’élève? Angoisse. Etc., etc.

C’est cela qui paralysait Valentin. Son décodeur tournait fou. Il décryptait mal les signaux envoyés par son interlocuteur. Il en tirait inconsciemment des conclusions erronées et… paralysantes pour lui.

Profs et élèves : deux galaxies différentes

Les profs d’univ sont peut-être de grands intellectuels, de remarquables savants, d’indéniables experts, mais cela fait rarement d’eux de grands communicants. Cela ne fait pas nécessairement d’eux des gens pleins de bienveillance pour leurs étudiants, ni des gens pleins de curiosité pour l’autre. Cela fait encore plus rarement d’eux des adultes modestes, prêts à dénicher dans les jeunes qui se trouvent devant eux une source rafraîchissante de savoir neuf, maladroit peut-être, d’intelligence en germe. Ces profs, ces savants, ces experts, sont plus habitués à délivrer leur cours du haut de leur – indéniable – savoir qu’à faire preuve d’empathie pour ce jeune assis devant eux, et dont le coeur bat la chamade.

La position de l’enseignant et celle de l’élève est, également, diamétralement différente. La période des examens, pour le prof, est synonyme d’ennui : poser les mêmes questions, écouter les mêmes réponses, les mêmes bêtises parfois, durant de longues heures, il y a plus excitant. Pour le jeune, c’est une période dont l’enjeu est important. Il s’agit de sa réussite. Et quand on a 20 ans, rater une année d’études, c’est (presque) perdre un an de sa vie. Pour relativiser l’enjeu, et pouvoir se retourner avec bienveillance et détachement sur ces années-là, il faut souvent avoir passé le cap de la trentaine, voire de la quarantaine. Sauf que quand on est soi-même parent, il devient de nouveau difficile de relativiser lorsque ses propres enfants galèrent à l’école ou à l’univ. Mais ça, c’est une autre histoire…

Régler son décodeur pour retrouver de la confiance en soi

Mais revenons à Valentin. Conscient que sa paralysie n’avait rien à voir avec le manque d’étude, mais bien avec des émotions parasites, des décodages perturbants des signaux émis par l’autre, Valentin a décidé de franchir la porte de mon cabinet pour s’affranchir de sa prison.

Nous avons d’abord travaillé sur ses prises de conscience : non, un haussement de sourcils ou d’épaule n’est pas nécessairement une marque de désaccord. Non, une main passée dans les cheveux ne signifie pas nécessairement que le prof s’impatiente. Non, un ton neutre n’est pas nécessairement une marque de froideur. Non, un regard posé ailleurs que sur l’élève qui parle ne veut pas nécessairement dire que le prof snobe l’élève. Etc., etc.

Nous décodons les signes émis par l’autre à notre façon. Et cette façon est étroitement liée aux émotions qui nous habitent. Avons-nous peur, nous sentons-nous fragilisés, peu sûrs de nous? Nous allons volontiers percevoir, chez l’autre, tous les signes qui nous donnent « raison ». Et ces signaux que nous croyons décrypter vont, à leur tour, renforcer la croyance que nous ne sommes pas à la hauteur. Et ainsi de suite, jusqu’à ce que la machine s’enraie. Ce processus est très rapide : notre cerveau enregistre une multitude de signaux en quelques secondes, et puis les traduit tout aussi rapidement, et nos émotions se bousculent, annihilant nos pensées.

Prendre conscience de ce mécanisme permet, déjà, de prendre de la distance avec ces fameux signaux, de repérer le piège dans lequel il ne faut surtout pas tomber. Cela permet de récupérer un peu de confiance en soi, et de retrouver nos capacités à parler en public.

Jouer, improviser, pour gagner en confiance et maîtriser sa communication orale

Mais la prise de conscience, si elle est un préalable indispensable, ne suffit pas à avoir en toutes circonstances confiance en soi, ni à maîtriser parfaitement sa communication orale.

Pour faire mouche, pour intéresser le prof, encore faut-il parvenir à répondre sans détours à la question posée, et à ne pas se laisser influencer par une éventuelle antipathie, de « mauvaises ondes » toujours possible. Encore faut-il, aussi, accepter de ne pouvoir répondre à une question sans imaginer pour autant qu’on est fichu pour les autres. Encore faut-il passer au-dessus de la réputation d’un prof dont la supposée obsession est de « couler » ses élèves. Bref, il faut apprendre à structurer son message. A rester soi-même dans la bourrasque. A accueillir ses émotions sans s’en laisser submerger. A donner envie à l’autre d’en savoir plus. A maintenir son niveau d’énergie positive. A créer une forme d’intimité avec son interlocuteur.

Tout cela ne s' »apprend » pas. Tout cela se vit, par l’expérience. Et tout cela s’acquiert, en coaching notamment, lorsqu’on en a l’envie, la patience, l’enthousiasme. Cela s’acquiert par le jeu, l’impro, des exercices face caméra.

Valentin s’y est pris fin juillet, pour sa session d’examens de début septembre. Après avoir reçu ses bons résultats, il m’a envoyé ce message : « Bien sûr, je connaissais ma matière. Mais j’ai réussi à rester maître de ma communication, maître de mes pensées, maître de mes émotions. Je me suis mis dans l’état d’esprit dans lequel je me trouvais, pendant les coachings : un état d’esprit de jeu, d’impro, qui rendait tout plus léger, moins dramatique. J’ai attribué aux profs qui m’interrogeaient une intention positive, et ce quels que soient les signaux qu’ils émettaient. Cela a changé la donne. Je suis resté confiant jusqu’au bout. Et j’ai réussi. »

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Pour les coachs professionnels, la Présence représente le Graal. Sans une présence intense du coach, pas de coaching réellement puissant. C’est là, sans doute, l’ingrédient indispensable: bien plus que tous les outils (tirés de l’Analyse Transactionnelle, de la Programmation neuro-linguistique, des théories managériales, etc.), qui sont certes très utiles, mais totalement insatisfaisants s’ils ne sont pas soutenus par une présence « transcendante » du coach.

Et cette présence, elle est souvent mise à mal par le désir (légitime) de performance du coach.

Oui, le désir de performance est l’ennemi numéro Un de la présence. J’en sais personnellement quelque chose : jeune (en expérience, pas en âge  😉 ) coach, je me cramponnais à mes outils comme un naufragé à sa bouée. Je voulais donner à mon coaché le meilleur de moi-même, lui faire profiter des outils les plus indiqués, bref, je voulais être efficace, pour le bien de mon/ma client/e. Cela ne fonctionnait pas trop mal, mes clients se disaient pour la plupart satisfaits, et repartaient avec des pistes d’action.

Et puis, un jour, la catastrophe se produisit. Un imprévu dans mon emploi du temps m’avait empêchée de préparer minutieusement une séance de coaching en entreprise. Ce jour-là, je me suis rendue à mon rendez-vous en me reprochant mon impardonnable amateurisme, ma distraction fatale. Ce jour-là, je savais que je ne serais pas parfaite. Et cela me traumatisait. Evelyne (prénom d’emprunt), cadre dans cette entreprise, en souffrance, en stress, méritait mieux que mon impréparation.

Et puis ce jour-là, le miracle se produisit.

Lâcher prise pour aller à la rencontre de l’Autre

J’avais accepté, à ce moment, que mon coaching ne serait peut-être pas « efficace ». Je n’avais pas d’attente de performance. Je n’étais pas dans la volonté de bien faire. J’avais, heureusement, suffisamment de sécurité intérieure pour accepter cette situation. Je me disais que « ce coaching ne serait sans doute pas le meilleur de ma carrière, mais qu’importe, il y aura d’autres séances ».

Et le miracle se produisit.

En acceptant de marcher dans l’obscurité, j’ai pu laisser émerger l’Autre dans toute son intensité. En abandonnant mon ego, paradoxalement, j’ai été réellement, profondément, entièrement, présente à l’Autre dans sa vérité. En n’ayant aucune volonté, j’ai pu laisser être ce qui était là, à ce moment, pour l’Autre.

Je me suis mise à la disposition de l’Autre, sans m’imposer dans le champ. Et là, j’ai fait connaissance avec mon intuition, avec mon essentiel, avec ma justesse. Je me suis autorisée à prendre des risques. Mes paroles ont été puissantes. Je me suis sentie inspirante, élégante. Je me suis sentie géante, avec la finesse d’une fée.

Nous avons, ma coachée et moi-même, célébré cette séance d’une grande intensité.

Curieusement, je me sentais énergisée. Beaucoup moins fatiguée qu’à l’issue de mes autres séances de coaching savamment préparées.

Je n’avais (presque) rien fait et, en ne faisant rien, en laissant Evelyne découvrir à tâtons ses propres ressources, je lui avais permis de trouver son chemin.

J’étais consciente, dès cet instant, que ma pratique du coaching ne serait plus jamais la même. Jusque-là, j’étais une poule aux oeufs d’or pour les écoles de coaching: j’écumais toutes les formations, je n’en avais jamais assez. A partir de ce moment-là, je me suis montrée beaucoup plus parcimonieuse…

J’avais innové en me contentant d’être à l’écoute de l’Autre et de moi-même. Et innover, comme le dit si justement Michel-Ange, c’est simplement libérer la main du marbre qui la tenait prisonnière ».

Etre présent à soi pour garder le cap

Imaginer qu’il est possible, pour le coach, d’être toujours présent, d’avoir sans cesse cette qualité de présence, est évidemment illusoire. S’imposer cela, en faire une condition sine qua non du coaching, serait un manque cruel de modestie, un aveuglement irréaliste.

Il en va de même dans la vie de tous les jours : parfois, je suis toutes antennes dehors, réceptive à l’autre, capable d’épauler mes proches, mon mari, mes enfants, mes amis, de les écouter de l’intérieur, de les accueillir. Parfois, j’en suis incapable. En tant que coach, je suis également aux prises avec mes troubles intérieurs, mes contrariétés, grandes ou petites. Bien sûr, je pourrai convoquer la conscience acquise pendant mon parcours de développement personnel pour tenter de faire la part des choses, prendre du recul, démêler mes propres émotions de celles de mon client ou de ma cliente.

Mais il n’empêche : on ne peut accueillir l’autre que dans la mesure où l’on s’accueille soi-même. Et  il arrive que s’accueillir soi-même, ce ne soit pas de la petite bière…

Il arrive que l’on préfère laisser ses émotions au vestiaire, de feindre de ne pas les voir.

Il arrive qu’en tant qu’executive coach, on feigne même de ne pas en ressentir, tant le mot « émotions » reste largement banni de la sphère professionnelle et du vocabulaire de l’homo economicus. On demande du rendement : ce que l’on vit à l’intérieur n’est pas important.

Impensable, évidemment, d’imaginer pouvoir être présent à l’autre si on ne l’est pas à soi, et si on entre dans le scénario « No emotions » de l’entreprise…

Cela dit, les émotions, cela peut être vachement encombrant. Prenons l’état dans lequel j’errais au lendemain des attentats de Bruxelles. Colère, tristesse, peur, sentiment de grande fragilité, d’impuissance totale, de trahison, de dégoût, pitié pour tous ces gens qui, en Irak, en Syrie, un peu partout dans le monde, vivent ce genre de drames tous les jours : tout cela m’habitait entièrement.

Que faire, alors, pour accueillir ses émotions, se mettre à l’écoute de son état intérieur, sans pour autant s’en laisser submerger ?

A chacun sa méthode. La mienne, c’est la musique baroque, dont je me laisse pénétrer. La littérature, qui me reconnecte à mes émotions. Et surtout, surtout, le tai chi taoiste http://www.taoist.org/be/: bien plus qu’une « gymnastique douce », il s’agit d’une sagesse qui m’apaise, m’enracine, m’élève, tout en me faisant bouger au plus profond.

Qu’importe la méthode, pourvu que l’on ne se quitte pas, que l’on reste en connexion avec soi-même, présent à ce qui nous habite et nous anime. Pourvu que l’on tombe les armes, que l’on arrête de se battre avec nos démons intérieurs et ceux qui s’affairent à l’extérieur.

Car, au plus l’on se bat avec quelque chose ou contre quelque chose, au plus on lui donne du pouvoir…

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Par Isabelle Philippon

« Former » des personnes qui sont amenées à s’inscrire à un parcours de formations simplement pour réussir des tests qui, en bout de course, leur permettront de monter de niveau et de gagner davantage, ce n’est sans doute pas le plus excitant dans la vie d’un formateur. Et pourtant…

J’ai vécu, la semaine qui vient de s’écouler, un – très – beau moment.

Au terme d’un parcours de quatre journées de formation aux « Techniques de management » destinée à des fonctionnaires, Christophe, l’un des participants, a fait le témoignage suivant pendant le tour de clôture : « Tu avais annoncé à l’entame de ces quatre journées de formation que tu avais pour seule ambition de nous inviter à nous ouvrir à des meilleurs possibles. J’étais très sceptique, et j’avais peur de perdre mon temps. Eh bien je me sens à présent plus ouvert. Je me suis laissé surprendre. Et c’est si bon, d’être surpris… »

Christophe faisait pourtant partie de ce que l’on appelle, dans le jargon, un « public captif ». Un public amené à se « former », non pas parce qu’il en éprouve le besoin ou l’envie, non pas parce que CETTE formation-là, et pas une autre, l’intéresse particulièrement, mais simplement parce que ce parcours s’impose à lui. Ce type de situation est souvent pénible pour le formateur ou la formatrice : comment, en effet, faire bouger les participants, les amener à prendre des risques, faire évoluer les lignes, en l’absence, chez eux, de demande et de motivation ?

Ne rien attendre et se laisser surprendre

Habituellement, je refuse ce genre de job. Là, j’avais accepté, pour diverses raisons. Mais j’avais décidé de ne surtout rien attendre. Je m’étais mise dans un état d’esprit de liberté totale. Je préfère le terme « non-attente » à celui de « lâcher-prise ». Dans le lâcher-prise, il est sous-entendu que l’on « tient » déjà quelque chose, auquel il faudrait renoncer. Tandis que si l’on n’attend rien, il n’y a rien à lâcher non plus : il suffit d’être présent à soi et aux autres, entièrement présent au moment, un peu comme lorsqu’on médite, sans se soucier de rien d’autre que d’être là.

Cette attitude-là m’a permis d’expérimenter une souplesse, une qualité de présence différente, aussi vis-à-vis de moi-même. Pas de « challenge », pas d’ « objectif ». J’étais simplement au service de ce qui se passerait entre les participants et moi, et entre les participants eux-mêmes. Dans l’humilité et l’abandon plutôt que dans la performance, dans laquelle mon tempérament et mon désir de « perfection » (laquelle n’existe pas, je sais) m’entraîne souvent.

C’était très nouveau pour moi, et cette démarche consciente a permis à du neuf d’apparaître.

« Heureux soient les fêlés car ils laissent passer la lumière. »

Il n’y a donc pas que Christophe et ses collègues qui ont pu se laisser surprendre par l’ouverture qui a trouvé son chemin en eux. L’expérience laissera des traces en moi également. Elle m’aura permis d’éprouver la justesse de cette phrase de Michel Audiard : « Heureux soient les fêlés, car ils laissent passer la lumière. »

La définition de « fêlure » ne se limite pas à une fragilité psychologique ou à un irréductible penchant pour l’originalité. Elle signifie aussi l’ouverture, celle qui permet à la vie de circuler et aux clichés de s’effriter. A propos de clichés, tiens : ceux dans lesquels on enferme bien souvent les fonctionnaires me paraissent désormais bien stupides…

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Par Isabelle Philippon

 Dans un monde en changement perpétuel, les entreprises – comme d’ailleurs les individus -, sont contraintes au changement. Parfois, ces changements s’opèrent sur le mode du « football panique »: on change parce qu’on ne peut pas rester « sans rien faire », parce que les concurrents bougent, parce que les clients ont de nouvelles exigences, bref, parce qu’il FAUT changer. Résultat ? On fait le plus souvent un peu plus de la même chose, on copie ce que fait le voisin, et tout le monde finit par faire la même chose.

Le contre-exemple médiatique

Pour s’en convaincre, il suffit de regarder les médias : ceux-ci ont bougé de façon considérable durant ces quinze dernières années : tous sont passés aux infos (gratuites) en ligne, tous ont réduit les coûts –  essentiellement en réduisant le nombre de journalistes dans les rédactions, ou alors en engageant de plus jeunes et de plus inexpérimentés, par conséquent moins chers – , tous en demandent de plus en plus à leurs journalistes. Et cela pour quels résultats ? Une détérioration sensible des conditions de travail dans les rédactions, et surtout, surtout, une uniformisation des informations. Sur les sites internet des journaux et des médias audiovisuels, on trouve les mêmes informations. Un « scoop », aujourd’hui, est une info diffusée 30 secondes avant le concurrent…

Cet exemple de la presse, qui me touche évidemment de près puisque j’ai vécu, dans mon autre vie de journaliste professionnelle, cette douloureuse uniformisation, peut s’appliquer à bon nombre d’entreprises. Qui se trouvent, comme malgré elles, embarquées sur la voie du changement permanent, sans l’avoir vraiment souhaité et, pire, sans en comprendre le sens et sans en déceler les bénéfices (et je ne parle pas ici que des bénéfices financiers).

Pas de changement durable sans objectif, sans vision

Autrement dit, la plupart des entreprises s’ « adaptent » au changement, ou tentent désespérément de le faire. Elles s’adaptent à quoi ?  A la « modernité », à internet, à la mobilité des biens et des services, à l’ « ubérisation » de leurs clients qui veulent tout, tout de suite, et pour pas cher. Elles veulent pouvoir engager et, surtout, désengager, plus facilement. Elles veulent pouvoir s’adapter au cours des choses, aux aléas de la situation économique, en oubliant qu’elles ont, peut-être, un pouvoir sur le monde. Ou qu’elles devraient en avoir.

Résultat ? Elles changent le pansement plutôt que de penser le changement. Elles se transforment de plus en plus rapidement, sans véritablement changer.

Car tout changement véritable, de l’intérieur, doit avoir du sens. Pas de changement sans objectif, sans vision.

Définir une vision : le sens au changement

 La vision est tout à la fois une représentation du futur souhaitable, une réponse au « pourquoi ce futur est-il souhaitable ? », et la manière de l’atteindre. Elle donne la direction, mais aussi le sens, la signification du changement. Trop souvent, on la confond avec le seul projet stratégique qui, lui, à défaut de vision, se traduit le plus souvent en actions erratiques visant à garder la tête hors de l’eau.

Pas de vision sans la présence de ces deux éléments (1) :

1/ Le but du changement. Pourquoi va-t-on quitter A pour se diriger vers B ?  Quelle est l’utilité de cette transformation ? Pour trouver la réponse à ces questions, il faudra revisiter le terrain de l’utilité de l’organisation : quel rôle joue mon entreprise/mon association, non pas exclusivement sur le terrain économique, mais surtout social, sociétal ? Quelle est sa fonction dans le monde ?

2/ Les valeurs qui sous-tendent le changement. Ce sont ces valeurs qui donnent de la signification à l’action collective. Pour que la transformation en profondeur soit possible, il faut que le plus grand nombre de personnes qui travaillent dans l’organisation partagent la même vision, et posent le même diagnostic. Attention ! Trop souvent, les valeurs exhibées par les entreprises et les associations sont en contradiction avec les valeurs pratiquées en leur sein. La vision qui reposerait sur ces valeurs de façade paraîtrait artificielle, comme suspendue dans le vide.

Obtenir un accord : la recette de Jean-Luc Dehaene

 Jean-Luc Dehaene, ex-Premier ministre belge connu pour son côté bourru, bougon, mais aussi pour sa capacité à permettre l’émergence d’accords politiques dans des contextes jugés pourtant « désespérés », m’a un jour confié sa technique : « Si vous voulez faire changer quelqu’un d’avis, il faut d’abord reconnaître ce qu’il va perdre en changeant. Vouloir le convaincre qu’il a tout à y gagner n’est pas audible par l’adversaire. Car oui, indéniablement, tout compromis, tout changement, entraîne des pertes. Le mettre en confiance en reconnaissant ces pertes, c’est un premier pas sans lequel rien n’est possible. Autour de la table, tout le monde doit pouvoir étaler ses pertes, montrer en quoi la situation sera éventuellement pire pour lui après, faire état de ses peurs, de ses besoins. Chacun doit être reconnu là-dedans. Sans cela, rien n’est possible. Vous n’obtiendrez jamais l’adhésion. En revanche, lorsqu’on reconnaît les difficultés de l’autre, ses peurs d’une dégradation – réelle ou fantasmée – de sa situation (électorale, personnelle, collective), alors les esprits s’assouplissent, les barricades tombent. Il faut être capable d’accueillir les oppositions avant d’espérer pouvoir les transcender. » Dans la sphère politique, le changement s’accompagne dès lors très souvent de donnant-donnant qui rendent la décision opaque et extrêmement compliquée (et coûteuse) à mettre en oeuvre. Ce type de compensations n’est évidemment pas souhaitable à l’échelle des organisations.

          Jean-Luc Dehaene, le « bulldozer » : « Si vous voulez faire changer quelqu’un d’avis, il faut d’abord reconnaître ce qu’il va y perdre. »

Susciter l’adhésion par une logique participative

 Il n’en reste pas moins vrai que les responsables d’entreprises ou d’associations en route vers le changement doivent, eux aussi, enrichir leur point de vue du point de vue de l’autre. Après avoir permis l’identification des enjeux personnels et collectifs qui se cachent derrière les résistances au changement, ils doivent trouver des compromis. Il leur faudra peut-être amender le projet, le remettre sur le métier, pour en faire une proposition à laquelle le plus grand nombre pourra se rallier.

Bien sûr, cette façon d’appréhender le changement est plus coûteuse en temps et en énergie. Elle exige aussi une grande disponibilité et une ouverture d’esprit.

Mais elle est aussi la voie royale vers le succès. Il ne peut y avoir de changement profond et durable sans l’adhésion des acteurs (cadres, managers, salariés) qui devront le mettre en oeuvre et en supporteront les conséquences.

(1) Lire à ce sujet « Les 10 règles d’or du changement », Eric Delavallée, Ed. Eyrolles, 2014. http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/les-10-regles-d-or-du-changement-9782212558173

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